책 속에서

이후 또 다른 기업 프로젝트에 참여하게 되었을 때, 이번에는 ‘모호한 말만 하는 리더’와 일하게 되었다. “알아서 잘 처리하세요”가 말버릇인 그는 무엇을 어떻게 해야 하는지 일절 말하지 않았다. 나로서는 ‘지금 이것은 잘못됐다’라는 생각만 있을 뿐 무엇을 어떻게 고쳐야 하는지 몰랐다. 머리를 쥐어짜내서 겨우 ‘알아서’ 하긴 했지만, 상사의 ‘알아서’와 엇갈리는 지점이 많아서 어느샌가 나는 신중하지 않은 팀원이 되어 있었다. _들어가며(8쪽)

리더가 자신의 머릿속을 명확하게 전달할 수 있고, 팀원과 공통 원칙을 공유하여 동일한 기준에서 논의할 수 있으면, 팀은 자신들이 옳다고 생각하는 정답을 향해 결속력 있게 나아간다. _들어가며(12쪽)

단순히 언어로 표현했다고 해서 ‘언어화했다’라고 말할 수 없다. 즉 언어화가 되었는가는 그 말이 얼마나 명확한지에 달렸다. 따라서 표현을 잘했다고 언어화가 아니며, 물건을 팔 목적으로 말을 만들어내는 행위도 언어화가 아니다. 반대로 자신의 머릿속을 명확하게 표현할 수 있다면 설령 언어가 아니라 그림이나 숫자여도 ‘언어화가 되었다’라고 할 수 있다. _1장(24쪽)

리더에게 요구되는 언어화는 이런 류가 아니다. 세련된 말투를 구사하는 것이 목적도 아니며, 상대의 머릿속에 각인될 수만 있다면 어떤 말이든 다 해도 되는 것도 아니다. 리더에게 필요한 언어화란 단순히 사람의 마음을 사로잡는 언어화가 아니다. 팀원이 적절히 일하도록 만드는 언어화다. _1장(27쪽)

스포츠 경기에서 감독이 지시를 내리지 않으면 어떻게 될까? 선수들이 시합에서 이기기 위해 무엇을 할지 스스로 고민해야 한다면? 벤치에 느긋하게 앉아 “스스로 생각해서 경기를 운영해봐”라고 말하는 감독이 있다면 바로 해고될 것이다. 지시가 없다면 선수들은 어떤 행동을 할지 직접 생각하고 움직일 테지만 일관성 없는 엉망진창 작전이 되고 말 것이다. 회사도 똑같다. _2장(49쪽)

리더가 우선 해야 할 일은 팀원이 ‘할당받은 성과’를 달성할 수 있도록 ‘우늘 무엇을 해야 하는지’ 명확하게 언어화해서 전달하는 것이다. 이때 언어화는 당연히 성과로 직결되는 행동을 담아야 한다. “알아서 처리하세요” 같은 모호한 지시는 리더의 직무 유기다. _2장(65쪽)

목표 매출액을 정할 때도 “매출을 좀 더 늘리자!”라고 하면 추상적이다. 매출을 얼마나 늘릴 것인지, 어떤 제품의 매출을 올릴 것인지, 이 목표를 언제까지 달성하려는 것인지 전부 불분명하다. “다 같이 이 프로젝트를 성공시킵시다”라고 의욕을 불태워도 ‘성공’이 구체적으로 무엇을 뜻하는지, 어떤 행동이 필요한지 모른다. 결국 팀원은 “열심히 하겠습니다!”라는 말밖에 하지 못한다. 이어지는 행동이 없다. _3장(81쪽)

첫 단계는 ‘문장으로 완성하기’다. 표현이 모호해지는 이유는 단어나 명사만으로 목표를 제시하기 때문이다. ‘고객 최우선주의’ ‘수평적 기업 문화’ 등 단어나 명사로 표현하면 아무래도 정보가 생략되어서 의미가 모호해진다. 이때는 주어와 서술어를 넣어서 문장을 완성한다. 주어는 구체적인 인물상을 설정하고 서술어는 ‘○○할 수 있는 상태를 목표로 한다’로 만든다.
예를 들면 음식점에서 생각하는 ‘고객 최우선주의’는 다음과 같을 수 있다 : ‘아이와 함께 온 손님’이 ‘아이가 큰 소리를 내도 주변 시선이나 이용 시간을 신경 쓰지 않고 식사할 수 있는 상태를 목표로 한다.’ _3장(86쪽)

‘알고 있다’란 어떤 상태를 가리킬까? “이 상품 알아요?” “네, 압니다”를 말하는 걸까? 매장을 둘러보고 “이거 자주 보이네. 잘 팔리나 봐”라는 생각이 들어야 할까? (…) 핵심은 정답을 찾는 것이 아니다. 내가 어떤 상태를 의도하려는지 아는 것이다. 경영자의 목표가 명확하게 그려질 때까지 정의 내리기를 반복하는 것이 중요하다. 이 지점이 명확해지면 필연적으로 해야 할 일도 명확해진다. 그뿐만 아니라 팀원에게도 명확한 지시를 할 수 있다. _3장(93쪽)

당사자들은 그 무의미한 일을 ‘쓸모없다’고 생각하지 않는다. 의미가 있다고 생각하니까 지속한다. ‘놓친 부분이 있을 수도 있다’ ‘다 함께 얼굴을 마주 보는 것이 중요하다’ ‘정보는 공유해야 한다’ 같은 생각에서 말이다. 문제는 이런 업무가 대개 조직의 목표로 이어지지 않는다는 점이다. 관성적으로 하는 업무와 ‘나중에 무슨 일이 생길지 모르니까 일단 해두자’ 하는 식의 업무를 지적하고, 애초의 성과로 이어지는 행동을 실행하도록 조율하는 것도 리더가 해야 할 일 중 하나다. _4장(130~131쪽)

어떤 일을 해야 할지 말지는 ‘하지 않았을 때 누구에게 어떤 변화가 일어나는가?’를 생각해보면 어느 정도 판단할 수 있다. “그 일을 해야 할까?”라고 물으면 십중팔구는 “해야 한다”라고 대답한다. 단 1퍼센트 확률일지라도 언젠가 필요할 것 같으면 ‘해야 한다’고 생각한다. 따라서 “해야 할까?”라는 질문은 의미가 없다. 중요한 것은 ‘하지 않으면 중대한 변화가 일어나는가?’이다. 정기회의에 들어가지 않으면 누구에게 어떤 중대한 변화가 일어나는가? 오래전부터 있던 정기회의를 없애면 누가 얼마나 큰 영향(변화)를 받는가? _4장(147쪽)

기대치는 “○○가 △△할 수 있도록”으로 표현하면 리더와 팀원이 모두 이해할 수 있다. “사장님이 주주총회에서 참고하실 수 있도록” “영업 담당자가 고객에게 바로 전달할 수 있도록” “내가(리더) 윗선에 보고하는 자료에 첨부할 수 있도록”이라고 전달하면 어떤 양식으로 만들어야 하고 어느 정도의 수준을 원하는지 팀원이 더 정확히 이해한다. _4장(156~157쪽)

차별화를 강조하려고 한 설명이 실제로는 차별화되지 못한 경우도 있다. 차별화란 “다른 제품으로는 이 목적을 달성할 수 없지만 우리 제품으로는 가능하다”라는 메시지를 전달하는 것이다. 리더가 확인해야 할 사항은 세 가지다. 1) 어떤 목적을 달성하려고 하는가? 2) 왜 기존의 다른 상품으로는 그 목적을 달성할 수 없는가? 3) 왜 이번 자사 상품으로는 달성할 수 있는가? _5장(165쪽)

상대가 수긍하려면 데이터나 정당성보다 ‘상대가 아는 비슷한 상황’을 제시하는 편이 더 효과적이다. 사람은 자신이 아는 것만 받아들인다. 알고 있으면 ‘아, 그것과 똑같네’라고 연상한다.
즉 상대가 깊게 이해하길 바란다면 데이터를 제시하거나 정당성을 증명하기보다 상대가 이미 아는 사례와 연결하여, “이것을 보시죠. 그것과 같습니다”라고 전달한다. _5장(218쪽)

우리 행동은 우리가 사용하는 언어로 상당 부분 방향성이 정해진다. 본문에서도 설명했듯이 ‘부가가치’를 ‘추가하는 가치’로 이해하는 사람은 신제품이 어떤 기능을 추가하려고 한다. 머릿속에 있는 말이 행동을 결정한다. 언어는 주변 사람들에게도 영향을 미친다. 조직 안에서 자주 사용되는 말은, 좋든 나쁘든 구성원에게 큰 영향을 미치며 그들의 행동을 결정한다. _나가며(230쪽)