오늘날의 마이크로소프트를 있게 한
성공과 실패, 그에서 비롯된 진정한 혁신

키키오가 새로운 카톡 업데이트 관련해서 골머리를 앓고 있다. 이용자들의 필요를 넘어서는 기능을 제공하는 기능이 시장의 싸늘한 평가를 받았는데도 방향 전환에 어려움을 겪고 있기 때문이다. 10년이 넘은 메신저 사업에 새로운 바람을 불어넣고자 외부에서 새로운 인사를 영입해 기존과는 다른 서비스를 제공하며 변화를 시도했지만 소비자들이 원한 것은 그런 게 아니었다. 나름의 자구책을 고안해냈지만 그럼에도 카카오의 혁신은 결과적으로 실패한 듯하다. 소비자의 니즈를 제대로 파악하지 못했고, 그것을 알았음에도 불구하고 방향 전환을 제때 하지 못한 탓이다. 이 책에도 Xbox 개발 당시 있었던 비슷한 일화가 실려 있다. 주 고객층인 게임덕후에 대한 무지가 처참한 실패로 돌아온 것이다. 그러나 이 실패를 계기로 삼아 마이크로소프트는 대대적으로 방향을 전환했고 게이밍 분야에 안정적으로 자리를 잡을 수 있었다. 『마이크로소프트 혁신의 비밀』의 두 저자는 이렇게 주로 지난 20여 년 동안의 일에 초점을 맞춰서 마이크로소프트라는 회사의 각 분야에 걸친 여러 사업적 시도와 그에 따른 성공과 실패, 그리고 거기에서 얻은 값진 교훈을 바탕으로 한 이들의 지속가능한 혁신에 대해 자세하게 풀어놓고 있다.

혁신의 모든 과정을 함께한 내부자들이
7가지 케이스, 4가지 패턴으로 풀어놓는 비밀

이 책을 쓴 두 명의 저자 딘 캐리그넌과 조앤 가빈은 모두 최근 20년 동안의 마이크로소프트가 걸어온 혁신의 길을 함께 한 ‘내부자’들이다. 특히 캐리그넌은 자신의 커리어 대부분의 기간을 마이크로소프트에서 보내면서 회사의 전체적인 사업 분야에 걸친 혁신 과정에 직간접적으로 참여했으며 그 성공과 실패에 대한 속사정을 누구보다도 잘 알고 있는 인물이다. 두 저자는 Xbox와 오피스, 빙 등 일반 소비자에게도 잘 알려진 분야에서부터 비주얼 스튜디오 코드, 마이크로소프트 리서치, 코그니티브 서비스와 책임 있는 혁신이라는 회사 내부의 혁신 기준까지 7가지 케이스로 분류하여 구체적인 혁신의 사례들을 설명한다. 그리고 그렇게 실제 사례에서 터득한 혁신의 비법을 지속가능한 형태로 만들어준 4가지의 패턴도 차례로 소개하면서 누구나 자신의 비즈니스에 적용할 수 있도록 지침을 전달하고 있다.

책 속에서

열정적인 게이머들로 구성된 팀은 또 다른 열정적인 게이머들을 불러들이는 제품을 만들어냈다. 새롭게 합류한 인재들은 계속해서 제품을 개선했고, 이는 더 많은 인재를 팀으로 끌어모았다. 이들이 공유하는 게임에 대한 사랑은 팀을 하나로 묶고 업계를 선도하는 혁신을 만들어내는 원동력이 되었다.
─ 46쪽, 「XBOX」에서

가설은 검증의 대상이다. 검증을 통해 가설이 참인지 거짓인지 증명할 수 있다. 어느 쪽이든 우리는 무언가를 배우게 된다. 조직 전체가 아이디어가 아닌 가설이라는 단어를 사용하면, 구성원들이 생각을 공유할 때 느끼는 위험을 줄일 수 있다. 자신의 주장이 절대적인 진리가 아니라 하나의 이론이라면, 다른 사람이 제시하는 질문이나 의문을 공격이 아니라 검증과 개선을 위한 도움으로 받아들일 수 있다. 이에 따라 사람들은 가설을 더 빠르게 더 자주 공유하고, 팀은 그만큼 더 자주 협업하고 학습할 수 있는 기회를 얻게 된다.
─ 84쪽, 「비주얼 스튜디오 코드」에서

다른 관점에서 과잉 서비스를 보면, ‘과도한 엔지니어링과 부족한 디자인’으로 설명할 수 있다. 이런 일은 너무 흔하다. 누구나 한 번쯤은 사용자가 필요로 하거나, 원하거나, 제대로 사용할 수 있는 범위를 훨씬 뛰어넘는 기능을 갖춘 제품이나 서비스 혹은 프로세스를 경험해 본 적이 있을 것이다. 심지어 처음 출시된 제품조차 이 딜레마에 빠지곤 한다. 실제로 스타트업이 실패하는 이유 중 하나는 시장 적합성을 찾기도 전에 너무 많은 것을 너무 일찍 만들어 자원을 소진하기 때문이다.
─ 93쪽, 「마이크로소프트 오피스」에서

모바일 혁명을 놓친 것은 마이크로소프트에 큰 충격을 주었다. 이 사건은 회사 전체가 혁신과 미래의 변화에 앞서가기 위한 각오를 다지는 계기가 되었다. 2014년 사티아 나델라가 CEO로 취임한 이후, 그는 회사를 ‘모든 것을 안다고 여기는’ 문화에서 ‘무엇이든 배우려는’ 문화로 전환하는 데 중점을 두었다.
─ 146쪽, 「마이크로소프트 리서치」에서

딥러닝으로의 전환은 빙이 검색 품질 측면에서 구글과의 격차를 좁히는데 크게 기여했다. 구글은 기존의 머신러닝 기술과 인력에 막대한 투자를 해왔기 때문에 딥러닝으로의 전환이 상대적으로 더뎠다. 딥러닝으로 방향을 전환하고 5년 후, 빙의 내부 분석 결과에 따르면 주요 검색 품질 지표 대부분에서 구글과 대등한 수준에 도달했다. 이 변화는 빙이 마이크로소프트와 오픈AI의 전략적 파트너십에서 GPT 계열 모델 같은 강력한 딥러닝 모델을 배포하는 선봉 역할을 맡는 기반이 되었다.
─ 171쪽, 「빙」에서

혁신 프로세스는 단순화하기 위해 선형으로 표현되곤 하지만 실제로는 항상 순환한다. 또한 이전 단계로 되돌아간다고 표현하지만, 과정 자체는 항상 앞으로 나아간다. 확산-수렴-종합의 과정을 반복할수록 우리는 더 많은 것을 배운다. 그 이전으로는 돌아갈 수 없다.
─ 230쪽, 「패턴 1: 매일 혁신」에서

전사적 혁신은 본질적으로 ‘일상’ 업무를 넘어서는 것이며 조직도와 재무제표의 경계를 초월해 시간과 인재, 자원을 투자해야 한다. 이를 위해서는 최고경영자와 주요 경영진의 지원이 필수적이다. 물론 이런 혁신은 풀뿌리 차원에서도 시작될 수 있지만, 장기적으로 성공하려면 고위 경영진의 지속적인 지지와 참여가 필요하다. 경영진은 전략적 인내심이라는 특권을 갖고 있다. 변혁적 가치를 실현하기 위해 반드시 필요한 부분이다.
─ 301쪽, 「결론」에서