‘무엇을 팔 것인가’보다 ‘무엇을 권할 것인가’를
먼저 고민한 사람들의 고객 경험 설계법

컬리는 식재료를 중심으로 뷰티와 리빙 상품까지 아우르는 온라인 커머스 기업이다. 김슬아는 2015년 ‘마켓컬리’를 설립해 국내 최초로 새벽 배송 시대를 열었다. 채소와 과일 등 신선 식품을 밤 11시까지 주문하면 다음 날 아침 7시 전에 배송하는 ‘샛별배송’을 도입했고, 상품 입고부터 배송까지 전 과정을 일정 온도로 유지하는 풀 콜드체인(full cold-chain) 시스템을 구축했다. 이 책이 주목하는 것은 결과 그 자체보다, 신선 식품 배송이라는 새로운 시장을 가능하게 만들기 위해 구성원들이 어떤 기준을 세우고 지켜왔는가다.
온라인에서 아직 누구도 하지 않은 일을 해내는 것. 컬리 사람들의 목표는 분명했다. 신선 식품 MD들은 무르기 쉬운 딸기나 무화과 같은 신선 과일의 포장재를 다방면으로 보완하고, 품질이 가장 좋을 때만 판매하는 ‘하루살이’ 상품으로 제안했다. 크고 무거운 포도 알이 배송 중 줄기에서 떨어진다는 문제는 ‘알알이 샤인머스캣’이라는 기획으로 개선했다. 공정은 추가되고 유통기한은 짧아졌지만 높은 재구매율이라는 성과로 이어졌다. 보통 한 망에 대여섯 개를 넣어 판매하는 아보카도를 낱개 판매하는 것 역시 물류 효율보다 실제 필요를 기준으로 제품 단위를 바꾼 사례다.

“브랜드는 결국 약속이에요. 고객이 기대하는 경험이 반복적으로 지켜지면 리텐션으로 연결될 수밖에 없어요. 특히 장보기는 일주일에 두세 번씩 하는 활동이니 유저가 ‘이 브랜드는 약속을 지키네.’라고 판단하면 점점 더 많은 소비를 하게 되는 산업인 거죠.”
- 전 최고 성장 책임자 김병완 (104쪽)

그 중심에는 이미 대중에게 널리 알려진 ‘상품위원회’와 ‘은퇴위원회’가 있다. 매주 목요일 정오, 컬리 본사 17층에서는 상품위원회가 열린다. 컬리의 집요함을 상징하는 ‘달걀’을 비롯해 신선 식품과 가공식품, 생활 상품까지 다양한 제품이 테이블 위에 놓이고, 각 부문의 실무자들은 맛과 품질, 산지와 제조사, 포장과 배송 후 상태, 고객이 실제로 느낄 만족도를 차례로 살핀다. 어떤 업체에서 소싱해야 할지, 어떤 제품을 입점시킬지에 대한 판단은 숫자만으로 결정되지 않는다. 고객에게 자신 있게 권할 수 있는가, 컬리가 지켜온 ‘좋은 것’의 기준에 부합하는가를 함께 묻는 과정이 뒤따른다.
분기에 한 번 열리는 은퇴위원회는 일정 판매 실적에 미치지 못하는 상품을 다시 검토해 판매 지속 여부를 판단하는 자리로, 상품위원회와 함께 컬리 구성원들이 기준을 체감하고 감각을 맞추며 더 좋은 큐레이션을 만들어가는 핵심 프로세스다. 창립 이래 한 번도 건너뛴 적 없는 이 두 가지 회의는 컬리의 중요한 가치이자 일하는 방식의 상징으로 자리 잡았다.

“신라면도 전부 다 끓여서 테스트했습니다. 그 자리에 신라면을 처음 먹어보는 사람은 아무도 없었어요. 그런데도 굳이 끓여서 테스트하는 건 일종의 의식이에요. 이런 과정이 하나씩 무너지기 시작하면, 점점 더 많은 것을 생략하게 되거든요. 기준이 조금 확대됐어도 우리가 가진 철학과 시스템을 유지하기 위해 최대한 노력하는 겁니다.”
- 상품본부장 서귀생 (98-99쪽)

컬리는 멤버스 고객에게 “가장 좋은 것을 추천한다.”는 메시지를 반복해 전달해왔다. ‘좋은 것’이 중심이 되는 브랜드의 마케팅 기조는 컬리가 식품에서 뷰티로, 생활과 패션으로 확장하는 것을 자연스럽고 마땅한 일로 느껴지게 했다. 무더위를 앞두고 여름 의류를 선보이면 고객은 ‘지금 계절에 필요한 것을 제안하는구나.’ 하고 자연스럽게 받아들이게 되었다. 고객이 컬리를 단순히 상품을 구매하는 곳이 아니라, 자신의 생활 맥락에 맞는 선택지를 제안받는 플랫폼으로 인식하게 된 배경에는, ‘무엇을 팔 것인가’보다 ‘무엇을 권할 것인가’를 먼저 고민해온 사람들의 감각과 기준이 자리하고 있다.
뿐만 아니라, 특정 상품이 대유행이라고 무조건 입점하지 않는 것, 낚시성 홍보 문구를 사용하지 않고 고유의 브랜드 언어를 정립하는 것, 멤버십 혜택을 단순한 할인이 아니라 고객이 기대하는 가치와 맞닿도록 설계하는 것, 그 모든 것이 ‘좋은 것’에 대한 끊임없는 고민과 시행착오였다. 유행을 좇고, 클릭을 부르고, 혜택의 양을 늘리는 일은 상대적으로 쉽다. 어려운 것은 그때마다 스스로 ‘우리는 무엇을 중요하게 여기는가’를 다시 점검하고, 단기적인 반응보다 장기적인 신뢰를 선택하는 일이다. 결국 고객은 브랜드가 ‘굳이’ 하는 일을 알아본다. 당장 눈에 띄지 않는 선택과 조금 더 번거로운 판단이 반복될 때, ‘뭔가 다르다’는 감각은 신뢰로 작용할 수 있다.

“대형 이커머스 플랫폼에서 어떤 상품을 검색했는데 나오지 않는다? 그럼 이상한 거예요. 게다가 그걸 구매했는데, 알고 보니 남들보다 비싸게 샀다면 화도 납니다. 컬리에서는 검색해도 안 나오는 게 상당히 많아요. 저희는 모든 것을 다 파는 곳이 아니니까요. 대신 컬리에서는 뭔가를 샀는데 맛이 없으면 화가 납니다. 플랫폼마다 고객의 기대치와 소비의 행동이 다른 거죠.”
- 최고 커머스 책임자 최재훈 (86쪽)


‘100원 딜’부터 TOM 전략, AX 센터의 실험까지
와우 포인트는 기획하고, 고치고, 연결하는 일에서 만들어진다

컬리 하면 바로 떠오르는 몇 가지 프로모션 비하인드 스토리도 생생하다. 신규 고객을 대상으로 인기 상품을 100원에 구매할 수 있도록 구매 허들을 극단적으로 낮춘 ‘100원 딜’ 캠페인, 유명 배우를 섭외한 파격적인 TV 광고 등을 통해 ‘마켓컬리=신선하게 문 앞까지’라는 핵심 포지셔닝을 전 국민 대상으로 각인시킨 과정은 고객의 결정적인 와우 포인트이자 아하 모멘트를 설계한 사례다.
새벽 배송이라는 비슷한 서비스를 여러 플랫폼에서 내세우기 시작했을 때, 광고 대행사가 제안한 차별화 전략 대신 TOM(Top of Mind, 소비자가 특정 카테고리를 떠올렸을 때 가장 먼저 생각하는 브랜드)을 고수한 마케팅커뮤니케이션팀의 과제 정의 과정도 주목할 만하다. 시장이 비슷한 언어로 말하기 시작할수록, 고객의 머릿속에서 ‘새벽 배송’의 첫 번째 이름으로 남는 것이 더 중요하다고 판단한 것이다.

“‘잘 모르겠는데, 뭐 하나 그냥 걸려봐라.’ 하는 마음으로 하는 건 좋은 실험이 아니라고 생각합니다. 실험을 주최하는 사람은 실험의 결과를 어느 정도 예측할 수 있어야 하고, 그 예측에 확신을 부여하고 비즈니스 임팩트를 검증해야 할 때만 실험을 해야 해요.”
- 그로스부문장 이은영 (185-186쪽)

현장을 움직이는 조직의 문화도 이 책의 중요한 장면이다. 컬리 물류센터에서는 더 나은 방법을 떠올린 사람이 그것을 그냥 넘기지 않도록 칭찬 캠페인과 물류 아이디어 제안 프로그램을 운영하고 있다. 2024년 2분기에 시작한 이 프로그램에는 지금까지 204건의 아이디어가 모였고, 작업 동선을 개선하기 위한 지게차 라인, 안전화 관련 제안, 오출고를 줄이기 위한 진열과 표기 개선처럼 현장의 작은 발견들이 실제 운영에 반영됐다. 이 책은 컬리의 개선이 추상적인 혁신 구호가 아니라, 매일 같은 일을 더 안전하고 정확하게 만들려는 사람들의 구체적인 질문에서 시작된다는 사실을 몇 가지 사례를 통해 보여준다.
기술 조직의 이야기도 빠지지 않는다. ‘AI 네이티브’ 회사로의 전환 역시 거창한 선언이나 일회성 도입이 아니라, 실제로 일하는 사람들이 새로운 도구를 자신의 업무 안에서 자연스럽게 써볼 수 있도록 만드는 과정에 가깝다. 사내 앰배서더 프로그램은 그 변화를 현장의 언어로 옮기는 시도이며, AX 센터를 중심으로 한 챗봇 등 CS 자동 응대 실험도 마찬가지다. 반복되는 문의를 어떻게 덜어낼지, 사람이 직접 살펴야 할 문제를 어떻게 더 잘 구분할지, 고객이 기다리는 시간을 어떻게 줄일지 같은 구체적인 질문을 놓고 응대의 흐름을 하나씩 다듬어가는 과정이다.

“AI 네이티브 회사가 되려면 무엇부터 해야 할지 고민했어요. 많은 회사가 디지털 트랜스포메이션을 시도했지만 실패했죠. 외부에서 영입한 인사가 “이렇게 일하세요, 저렇게 일하세요.” 일방적으로 전하는 방식으로는 변화가 오래가지 않거든요. 근본적인 변화는 실제로 일하는 사람이 바뀔 때 일어나요. 그러려면 구성원이 변화를 불편해하지 않는 상태를 먼저 만들어야 한다고 생각했어요.”
- 최고 경영 책임자 김슬아 (200쪽)

기술이 새로운 기능을 빠르게 선보이는 일에만 머물지 않는다는 사실을 컬리는 현장에서 확인해왔다. 고객이 불편을 느끼지 않도록 일상의 기준을 지키는 일, 그리고 기술, 물류, 상품, 마케팅, 브랜딩까지 서로 다른 직무의 언어가 결국 하나의 고객 경험으로 맞물려가는 과정 또한 이 책의 중요한 읽을거리다.


‘좋은 것’을 고르는 감각은 어떻게 한 회사의 일하는 원칙이 되었나
기획, 실험, 개선으로 만드는 일의 기준

이번 워큐멘터리 북은 컬리의 지난 10년을 통해, ‘좋은 것’에 대한 기준이 어떻게 실제 업무의 판단이 되고 조직의 일하는 방식으로 자리 잡는지를 보여준다. 2015년 허름한 조명 가게 자리를 빌려 시작한 스타트업이 현재 3,000여 명의 구성원이 일하는 기업으로 성장하는 동안, 그 기준은 상품을 고르고 서비스를 설계하고 고객 경험을 개선하는 매일의 판단 속에서 반복적으로 확인되고 조율되어왔다.
형식적으로도 이번 책은 일반적인 기업 사사(社史)나 기념집과 결을 달리한다. 연혁과 성과를 나열하는 방식이 아닌, 현장에서 일해온 사람들의 고민, 판단, 협업, 실패와 개선의 과정을 중심에 놓았다. 『굿 센스』는 컬리의 10년을 정리한 기록인 동시에, 오늘의 컬리를 만든 사람들의 생생한 증언이기도 하다. 한 조직이 무엇을 중요하게 여기며 어떻게 일하는지, 더 좋은 답을 위해 얼마나 끈질기게 질문을 이어가는지를 보여주는 다큐멘터리이자, 누구나 각자의 일에 적용해볼 수 있는 태도와 기준에 대한 참고서다. 이커머스 분야를 비롯해 기획, 마케팅, 브랜딩, 창업의 영역에서 일하는 독자들에게, 이 책은 감각과 원칙, 집념이 어떻게 조직의 발전과 개인의 성장으로 이어지는지 구체적인 실마리를 제공한다.
일의 성장은 거창한 선언이 아니라 매일의 선택을 조금 더 정확하게 다듬는 데서 시작한다. 이 책은 그 태도가 상품, 물류, 기술, 마케팅, 브랜딩의 자리에서 어떻게 반복되고 조율되며 브랜드의 신뢰와 기준으로 쌓여가는지를 구체적인 장면으로 따라간다. 그리하여, 컬리를 잘 알고 있거나 현재 이용하고 있는 고객에게는 브랜드를 더 깊이 이해하는 계기가 되고, 컬리를 처음 만나는 독자에게는 좋은 것을 구별하는 기준과 더 나은 답을 찾는 태도가 어떻게 실제 일의 언어가 되었는지를 전하는 증언이 될 것이다.

“스타트업은 빨리 돈을 벌고 매출을 내는 게 제일 중요한 줄 알았는데, 컬리는 항상 “우리가 추구하는 가치를 담은 상품을 가장 우선으로 생각하세요. 남들이 하는 건 나중에도 충분히 할 수 있어요. 우리는 우리의 색깔과 방식을 지키기 위해 노력해요.”라고 강조했어요. 컬리의 기준은 단순히 ‘가격’이 아니다 보니 어떻게 보면 일하는 게 더 어렵기도 했지만, 오히려 그 점이 일하는 사람으로서 만족스럽게 느껴졌습니다.“
- 그로서리팀 MD 박태경 (245쪽)