왜 우리는 서로를 이해하지 못하게 되었는가
재원과 플랫폼, 두 겹의 균열이 교육의 공통 기반을 무너뜨리고 있다

알고리즘은 비슷한 것끼리만 연결한다. 동의하는 의견을 반복해서 노출하고, 불편한 관점은 피드에서 밀어낸다. 필터버블이 깊어지면 에코챔버가 된다. 같은 생각이 반복되고 증폭되면서 확신은 강해지고, 다른 관점을 이해하는 능력은 약해진다. 공통의 화면이 사라진 자리에서 우리는 점점 서로를 이해하지 못하게 되고 있다.

EBS가 처한 위기는 두 겹이다. 재원의 위기와 플랫폼의 위기. 수신료 수입은 줄었고, 광고는 디지털로 빠져나갔으며, 학령인구는 해마다 감소하고 있다. 팬데믹 이후 2년간 누적 적자는 454억 원에 달했다. 이것은 갑작스러운 재난이 아니었다. 징후는 이미 데이터 안에 있었다. 2034년 학령인구는 지금보다 40% 줄어든다. 지금의 단기 흑자는 착시다.

팬데믹은 이미 진행 중이던 이 변화를 더 빠르게 밀어붙였다. 마스크를 쓴 채 말을 배운 아이들이 있다. 선생님의 입 모양을 보지 못하고, 친구의 표정을 읽지 못하고, 또래와 뛰어놀지 못했다. 공감은 선천적으로 주어지는 능력이 아니다. 의견이 다른 사람과 마주 앉아 상대의 이야기가 끝날 때까지 기다리는 경험 속에서 자란다. 그 기회가 구조적으로 사라졌다. 세 가지 위기는 서로 다른 문제가 아니다. 단순한 개선으로는 해결되지 않는다. 구조 자체를 다시 설계해야 한다.

판단은 지식의 결과가 아니라 구조의 결과다

같은 정보를 가지고도 전혀 다른 결론에 도달하는 이유는 정보의 양이 아니라, 그 정보를 받아들이는 구조가 다르기 때문이다. 판단은 네 가지 흐름으로 완성된다. 질문이 방향을 만들고, 공감이 관점을 확장하며, 해석이 의미를 구성하고, 판단이 선택을 만든다. 이 흐름이 끊기지 않을 때 판단은 강해진다.

그런데 지금 이 구조가 동시에 무너지고 있다. 질문은 사라지고 있다. 정답을 찾는 교육에 오래 익숙해지면서 아이들은 '왜?'가 아니라 '어떻게?'를 묻는다. 공감은 약해지고 있다. 해석은 생략되고 있다. 결론만 빠르게 소비하는 환경에서 스스로 의미를 구성하는 능력은 쓰이지 않는다. 그리고 판단은 위임되고 있다. 알고리즘이 무엇을 볼지, 무엇을 살지를 대신 결정하는 환경에서 판단의 근육은 조용히 약해진다.

판단은 타고나는 능력이 아니다. 구조의 결과다. 그래서 공영교육미디어의 역할은 좋은 콘텐츠를 만드는 것을 넘어, 판단이 만들어질 수 있는 구조를 설계하는 것이다. AI는 정보를 정리하고 답을 제시할 수 있다. 하지만 그 답을 받아들일 기준까지 대신 만들어주지는 않는다. 판단하는 사람을 키우는 것. 그것이 교육이 해야 할 가장 마지막이자 가장 처음의 일이다.

예산은 숫자가 아니다, 조직의 가치관을 번역한 선택의 기록이다

저자는 EBS 경영공채 1기로 입사해 35년간 인사, 기획예산, 온라인사업, 제작 CP, 콘텐츠 사업까지 조직의 여러 층위를 직접 경험했다. 그 경험이 가르쳐준 것이 있다. 예산은 단순한 숫자가 아니다. 무엇을 살리고 무엇을 포기할지를 결정하는 선택의 기록이고, 조직의 가치관을 숫자로 번역한 것이다.

테이프에서 파일 기반으로의 기술 전환을 앞두고 현장의 반대는 컸다. 하지만 기술의 방향이 분명할 때 리더의 역할은 그 불안을 무시하는 것이 아니라 함께 짊어지면서 나아가는 것이다. "제가 책임지겠습니다"라는 한 마디가 회의실의 공기를 바꿨다. 반대가 저항에서 준비로 달라지는 순간이었다. 그리고 베트남 한국학교 교무실에서 외장하드 하나가 연결한 것은 콘텐츠가 아니라 고립된 교실과 한국 교육 사이의 거리였다. 공영교육미디어가 존재해야 하는 이유를 이론이 아니라 현장에서 다시 배운 순간이었다.

구조가 콘텐츠를 죽이기도 하고, 리더의 결단이 조직의 방향을 바꾸기도 한다. 그리고 교육의 본질은 언제나 사람과 관계에서 시작된다. 시청자를 콘텐츠의 소비자가 아니라 경험의 참여자로 세우는 순간, 교육은 전혀 다른 방식으로 살아 움직이기 시작한다. 강의실 밖에서 배운 교육의 본질이었다.

재정, 콘텐츠, 브랜드, 거버넌스는 하나의 구조 안에서 함께 설계되어야 한다

재정 구조를 바꾼다는 것은 비용을 줄이는 일이 아니다. 어디에 투자하고, 무엇을 키우며, 어떤 수익을 다시 공적 가치로 환류시킬 것인가를 다시 설계하는 일이다. 단기적으로는 공적 서비스 보상 체계 법제화가 필요하고, 중기적으로는 디지털 교육 공공기여금 신설이 필요하다. 장기적으로는 K-EDU 글로벌 수익 구조를 만들어야 한다.

콘텐츠와 서비스의 방향도 바뀌어야 한다. 입시 중심에서 판단력 중심으로, 일방 전달에서 데이터 기반 맞춤형으로, 학령기에서 평생학습으로. AI는 교사를 대체하는 위협이 아니라 더 인간 중심적인 기획에 몰입할 수 있게 돕는 도구다. 공영교육미디어가 지향해야 하는 것은 더 좋은 플랫폼이 아니라 살아 움직이는 교육 생태계다. 플랫폼은 콘텐츠가 소비되다 멈추는 공간이지만, 생태계는 콘텐츠를 만드는 사람, 배우는 사람, 활용하는 교사, 그 결과를 다시 콘텐츠로 환류시키는 구조 안에서 모든 구성원이 연결되어 진화한다.

AI 시대의 교육 지식 인프라를 대한민국이 직접 구축할 것인가, 아니면 빅테크에 위탁할 것인가. 이것은 공영방송의 생존 문제가 아니다. 대한민국의 다음 세대가 누구의 가치관으로 교육받을 것인가의 문제다. 재정이 자립해야 콘텐츠가 자유롭고, 콘텐츠가 강해야 브랜드가 살아나며, 브랜드가 살아야 재정이 선순환된다. 이 구조가 완성될 때 EBS는 대한민국 교육의 기준이 된다.

사람이 성장하는 조직, 그리고 콘텐츠와 플랫폼의 미래

아무리 좋은 전략도 그것을 실행할 조직이 작동하지 않으면 계획으로 끝난다. 조직의 무기력은 나쁜 사람들이 만들어낸 결과가 아니다. 구조가 만들어낸 결과다. 오래 기억되는 말이 있다. "실수한 건 나중에 갚아라." 한 번의 실패로 사람을 끝내지 않는 조직, 실패 이후에도 다시 일어설 수 있는 조직에서만 펭수 같은 시도가 세상에 나올 수 있다. 그것을 가능하게 한 것은 특별한 재능이 아니라, 시도할 수 있는 구조였다.

펭수는 EBS라는 브랜드가 쌓아온 공신력 위에서 가능했다. 캐릭터는 수익이 아니라 관계의 언어다. 펭수를 좋아하는 사람은 EBS를 좋아하게 되고, EBS를 좋아하는 사람은 EBS 콘텐츠를 자연스럽게 받아들인다. 더 나아가 마블이 유니버스를 만든 것처럼, EBS의 분산된 캐릭터들이 하나의 교육 유니버스 안에서 연결될 때 그 가치는 비교할 수 없이 커진다. 그리고 팬덤은 수익을 넘어선 최고의 안전장치다. 채널을 그냥 틀어놓는 시청자 백만 명보다, EBS를 진정으로 사랑하는 팬 십만 명이 조직을 지킨다.

K-교육의 가능성도 분명하다. 이미 동남아, 중앙아시아, 중동의 교육 당국이 EBS를 찾아오고 있다. 중요한 것은 콘텐츠를 파는 것이 아니라 시스템을 수출하는 것이다. K-EDU는 K팝, K드라마에 이어 한국의 새로운 소프트파워가 될 잠재력을 갖고 있다. 우리는 전쟁의 폐허에서 교육으로 일어선 나라다. 이제 그 경험과 가치를 세계와 나눌 차례다. 독점이 아니라 연결로, 통제가 아니라 공유로.