어떻게 그들은 ‘세상에서 가장
빨리 크는 스타트업‘이 되었을까?

무섭게 발전하는 조직에는 ‘문화’에 집착하는 리더가 있다!
토스 제1호 조직문화 담당자가 전하는
생존을 넘어 성공하는 조직의 비밀

토스는 출범 이후 약 10년 만에 카카오페이와 네이버파이를 제치고 국내 최대 금융 앱이 됐다. 이토록 압도적인 성장의 동력과 혁신의 힘은 어디서 나왔을까? 시시각각 변화하는 고객들의 니즈와 급격한 기술 변화의 환경 속에서 이들이 생존을 넘어 성공할 수 있었던 비결은 무엇일까?
이 ‘미친’ 성장의 핵심에는 바로 조직문화가 있다. 토스의 제1호 조직문화 담당자 김형진은 조직문화야말로 ‘조직에 성과를 가져다주는 전략’이라고 말한다. 특히나 조직문화는 활용할 자원이 많지 않은 스타트업이나 작은 규모의 조직일수록 특히 중요하다. 당장 활용할 수 있을뿐더러 비용까지 저렴한 자원이기 때문이다.
조직문화의 중요성을 반신반의하는 리더들도 있을 것이다. 하루하루 생존하기도 바쁘다는 이유로 스타트업을 포함한 크고 작은 조직의 많은 리더가 우선순위에서 이를 제외한다. 하지만 조직을 성공으로 이끌고 싶다면 명심해야 한다. 무섭게 발전하는 조직에는 ‘문화’에 집착하는 리더가 있다. 실제로 토스의 이승건 대표는 다양한 매체에서 알려졌듯 조직의 문화를 깊이 고민하는 사람이다. 근거리에서 그를 지켜보고 함께 일하는 동안, 저자는 그가 ‘우리나라에서 조직문화를 가장 많이, 깊이 공부한 사람일 것’이라고 확신하게 됐고, 문화와 관련해 외부에 알려진 토스의 고민과 목표가 순도 100퍼센트의 진심이라는 사실을 알게 됐다.
그리하여 2018년, 토스는 기업가치 1조 원(약 10억 달러)의 유니콘기업 대열에 합류했다. 2015년에 토스 앱을 처음 출시한 후 약 3년 만에 이룬 성취였다. 한국에서 네 번째로, 그리고 핀테크 기업 중 최초로 유니콘기업이 탄생한 순간이었다. 더 나아가 2024년에는 월간활성사용자수(MAU)가 2,480만 명을 돌파하며 영업 수익이 1조 9,556억 원으로 급성장하기에 이르렀다. 문화가 조직에 성과를 가져다주는 전략이라는 점은 더 이상 의심할 바 없는 사실이다.

미친 성장을 거듭하기 위한
조직문화의 3가지 전략

토스에서 약 7년을 일하고 이후 조직문화 전문가로서 다양한 기업에 자문을 제공해 온 저자는 리더들이 어떤 어려움을 겪는지 가까이에서 지켜봐 왔다. 그리고 자신이 직접 적용하고 연구하며 효과를 봤던 솔루션들을 통해 성공하는 조직문화의 세 가지 전략을 확립했다. 이 전략을 따른다는 것은 1) ‘미친 성장’의 기반을 쌓고, 2) 자신의 조직에 적합한 문화를 맞춤형으로 설계하고, 3) 조직을 점검하며 미친 성장세를 유지한다는 말과 같다. 다음에서 이 세 가지 전략과 이를 위한 구체적인 지침들을 짧게 소개한다.

1. (미친 성장의 기반) More Important 조직문화는 무엇보다 중요하다
리더로서 문화를 중시해야 하는 데는 다 이유가 있다. 문화는 ‘조직에 성과를 가져다주는 전략’이기 때문이다. 일례로 토스는 조직문화를 그 무엇보다 중시해, 아무리 업계에서 유명한 인재라도 일하는 방식과 가치관이 자신들의 문화에 적합하지 않다면 채용하지 않는다. 조직문화를 부차적인 것으로 생각하며 우선순위에서 제외하거나, 생존하기도 바쁘다는 이유로 도중에 조직문화를 포기해 버리는 리더가 많다. 그러나 강한 의지를 갖고 포기하지 않는다면 어느새 문화는 조직을 지탱하는 경쟁력이 된다.
ㆍ 모든 결정의 기준이자 성과 창출의 방정식 ‘핵심가치’를 마련하라.
ㆍ 조직의 속도와 결속력을 높이는 전략적 자원 ‘신뢰자원’을 쌓아라.
ㆍ 알아서 잘하는 핵심인재들의 원동력 ‘동기부여’를 관리하라.

2. (미친 성장을 위한 맞춤형 설계) Not Accept 기존의 관행을 깨라
조직문화에도 유행이 있다. 스포티파이의 애자일, 넷플릭스의 자율과 책임, 구글의 심리적 안전감 등 주로 시가총액이 높은 IT기업들이 유행을 선도해 왔다. 그러나 위기 상황에서 조직의 대응력을 높이려면 맹목적으로 좇아온 관행들을 달리 생각해 봐야 한다. 벤치마킹하는 회사들이 어떻게 대응하는지 기다리느라 내부적으로 변화를 꾀하기 좋은 골든타임을 놓치지 않기 위해서다. 타사의 사례는 참고만 할 뿐, 우리 조직에 맞는 답은 내부에서 찾자.
ㆍ 원칙 없이는 자율과 책임도 없다. 우리 조직의 ‘명확함’을 고수하라.
ㆍ 유행하는 문화에 무조건적으로 편승하지 말고 ‘고유함’을 지켜라.
ㆍ 환영은 담백하게, 이별은 따뜻하게 하는 것이 ‘온ㆍ오프보딩’의 핵심이다.

3. (미친 성장세를 유지하기 위한 점검 사항) Take Control 리더가 직접 챙겨라
조직문화는 리더가 자신의 권한을 활용해 직접 챙겨야 한다. 조직문화가 인사팀의 전유물인 기업은 절대 폭발적인 성장을 이루기 어렵다. 조직문화를 좌우하지만 많은 리더가 관리하기 어려워하는 분야에는 리더십, 업무몰입도, 인재밀도가 있다. 리더의 실무는 ‘사람’이라는 점과 업무몰입도는 분명한 데이터로 확인해야 한다는 점, 개선과 이별의 과정을 통해 저성과자는 최소화해야 한다는 점을 명심하자.
ㆍ 인재들은 대부분 리더 때문에 조직을 이탈한다. 리더의 ‘리더십’을 점검하라.
ㆍ 직원들의 ‘업무몰입도’는 정확하게 측정하고 디테일하게 관리해야 한다.
ㆍ 저성과자를 최소한으로 줄이는 식으로 조직의 ‘인재밀도’를 관리하라.

실리콘밸리가 아닌, 한국기업 문화에 기반한
현실적인 솔루션들

“신뢰가 중요하다고 해서 구성원들을 믿어줬더니, 오히려 호구 취급을 받는 것 같아요.”
“자율과 책임 문화를 도입했는데, 책임보다는 자율에만 집중하는 것 같아요.”
“빠른 실패를 통해 성장하자고 해서 따랐는데, 막상 실패하니 안 좋은 평가를 받았어요.”
“상사의 피드백이 ‘완전한 솔직함’인지 무례함인지 모르겠어요.”
“동료 평가를 도입했는데, 성과는 그대로고 오히려 팀의 분위기가 서먹해졌어요.”

실리콘밸리의 조직문화들이 국내에 소개되면서 많은 리더가 이를 자신의 조직에 도입하기 위해 노력한다. 그러나 이는 우리의 경우와 맞지 않는 경우가 많다. 수평적 조직문화의 도입이 그 대표적인 예다. 업계와 조직의 상황을 고려하지 않은 채 무조건적으로 따라 하다 보면 오히려 부작용을 경험하는 경우가 많다. 이 책은 한국기업의 사례를 기반으로, 자신의 조직에 맞는 고유한 문화를 구축하고 이를 높은 성과로 연결시킬 수 있도록 돕는다. 이를 위해 업무 현장에서 바로 써먹을 수 있는 현실적인 솔루션들을 제시한다.
이를테면, 직원들의 창의성을 보장하기 위해 자율성의 문화를 도입하고 싶다면, 그 전에 조직의 ‘명확함’을 마련해야 한다. ‘명확함’이 없다면 자율은 그저 방임이나 방만과 다를 것이 없기 때문이다. X세대를 포함한 한국의 많은 기성세대 리더들은 MZ세대가 그저 자율성만을 원한다고 오해하는 경우가 많다. 그러나 여러 리서치들을 통해 알 수 있듯 MZ세대가 진정으로 원하는 것은 자율성보다 명확함이다. 이들은 자신이 무엇을 해야 하는지, 또 무엇을 했을 때 잘했다고 평가받을 수 있는지 분명하게 제시해 주는 리더를 원한다. 기준이 명활할 때 자율성에도 날개가 돋치는 법이다. 이에 저자는 팀의 ‘그라운드룰’, 즉 ‘우리가 함께 잘 일하기 위해서 합의한 약속’을 마련할 것을 제안한다. 더불어 명확한 피드백 방법과 구성원의 역할을 분명하게 설정하는 법, 회의 진행 시 미리 정해둬야 할 점 등 실제 업무 현장에서 필요한 구체적인 액션 아이템들을 소개한다.
‘직원들이 조직문화를 어떻게 경험하는가’는 곧 조직에 대한 만족도와 회사의 성과로 직결된다. 때문에 리더는 결국 조직문화의 경험을 설계하는 사람이 돼야 한다. 이 책은 핵심가치 정립부터 동기부여, 직무설계, 업무몰입도 강화 등 리더들이 조직문화를 설계하기 위해 꼭 알아야 할 내용들을 담았다. 조직을 성공으로 이끌고 싶은 한국의 많은 리더들에게 길잡이가 돼줄 책이다.