★★★ 삼성, LG, SK, KT&G… 국내 대기업 임직원 필독서
★★★ 지난 29년간 대한민국 팀장들의 성과를 바꾼 리더십 교과서

“함께 일하고 싶은 팀장은 피드백이 다릅니다”
대화는 많지만 방향은 흐릿한 팀장들을 위한 가장 현실적인 조언

조직에서 팀원들에게 ‘어떤 팀장과 함께 일하고 싶은가?’라고 질문하면 업종이나 직무를 막론하고 반복해서 등장하는 답이 있다. 바로 ‘피드백이 명확한 팀장’이다. 팀원들은 단순히 친절하거나 공감을 잘해주는 팀장이 아니라, 자신이 어떤 기준에서 평가받고 무엇을 어떻게 개선해야 성과를 창출할 수 있는지를 분명하게 짚어주는 팀장을 원한다. 이는 개인의 성향이나 세대의 문제가 아니라 성과를 중심으로 움직이는 조직 환경에서 자연스럽게 나타나는 요구다.

하지만 현실의 조직을 들여다보면 이러한 팀원들의 요구는 좀처럼 충족되지 않는다. 많은 팀장들이 팀원들과 정기적으로 업무 미팅을 하고 팀원들의 고충을 공감하려 애쓰지만, 정작 팀의 성과는 크게 달라지지 않고 팀원들 역시 ‘무엇을 얼마나 더 잘해야 하는지 모르겠다’는 답답함을 토로한다. 대화는 많지만 방향은 흐릿한 상황이 반복되는 것이다.

이 책 『일 잘하는 팀장은 이렇게 성과코칭합니다』는 이러한 현실에 대해 팀장 개인의 역량이나 태도를 문제 삼기보다는 근본적인 구조의 원인을 짚는다. 많은 팀장들이 성과코칭을 어려워하는 이유는 팀장 개인의 능력이 부족해서가 아니라 성과코칭을 제대로 배워본 적이 없기 때문이다. 즉, 성과를 어떻게 정의하고 어떤 기준으로 피드백해야 하는지 학습할 기회가 없었던 것이다. 그 결과 팀장들의 코칭은 종종 공감 중심의 대화에 머무른다. 팀원이 노력하고 있음은 인정해 주지만, 정작 그 노력이 어떤 성과로 이어져야 하는지에 대해서는 명확하게 짚어주지 못한다. 공감은 분명 관계를 부드럽게 만들어주지만 성과를 창출하게 도와주진 않는다. 이 책은 바로 이 지점에서 공감과 성과코칭을 명확히 구분하고 팀장이 업무 미팅에서 반드시 해야 할 성과코칭의 뚜렷한 방법을 제시한다.

“리더는 리더의 일을 하느라 바빠야 합니다”
핵심과제 도출부터 성과목표 설정, 성과평가와 피드백까지
팀장이 반드시 알아야 할 성과코칭 A to Z

이 책 『일 잘하는 팀장은 이렇게 성과코칭합니다』의 백미는 ‘현장성’이다. ‘의욕은 많지만 성과는 미진한 팀원’인 김태웅 프로와 ‘일 잘하는 리더’인 장유진 팀장의 대화를 통해 팀장이 어떻게 팀원을 성과코칭해야 하는지, 즉 팀원의 성과와 팀의 성과를 가장 효과적으로 창출할 수 있는 방법을 구체적인 사례로 생생하게 풀어낸다. 팀의 성과목표와 무관한 과제를 선택해 헛수고를 반복하는 팀원, 목적이 불분명한 업무로 인해 재작업을 거듭해야 하는 상황, 명확한 성과 기준 없이 개인의 노력이나 의지로 팀원을 평가하는 팀장까지… 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 조직 내 혼란한 상황들을 통해 올바른 성과코칭이 팀의 성과를 창출하는 데 얼마나 직접적인 영향을 끼치는지를 보여준다.

팀원들은 늘 바쁘게 일하지만 팀장으로부터 자신이 창출한 결과물을 수정하라는 지시를 반복해 듣는다. 열심히 일했음에도 불구하고 인정받지 못하거나 제대로 된 피드백을 받지 못하는 상황이 반복되면 팀원들은 점점 성과에 대한 책임감을 잃고 방어적으로 변하게 된다. 저자는 이러한 악순환의 출발점을 ‘성과 기준의 부재’에서 찾는다. 그리하여 이 책은 ‘업무 관리’와 ‘성과코칭’의 차이를 명확히 짚는 데에서 시작한다. 많은 팀장들이 일을 잘게 나누어 관리하는 데에는 익숙하지만 그 일이 어떤 성과목표와 연결되어 있는지, 어떤 결과물이 창출되어야 하는지까지는 제대로 설명하지 못한다. 성과코칭은 단순히 팀원에게 일을 지시하는 게 아니라, 성과를 전제로 일을 바라보는 관점을 심어주는 과정임을 알아야 한다.

더불어 이 책에서는 ‘핵심과제 도출’, ‘성과목표 설정’, ‘핵심성과지표(KPI) 설정’, ‘목표 수준 설정’이라는 성과 창출의 전 과정을 단계적으로 설명한다. 특히 팀원이 ‘왜 이 일을 해야 하는지’, ‘이 일이 팀과 회사의 성과에 어떻게 연결되어 있고 기여하는지’를 스스로 설명할 수 있어야 한다는 점을 반복해 강조한다. 성과는 지시를 통해 창출되는 게 아니라 이해를 통해 창출되는 것이기 때문이다. 그래서 팀장의 역할은 ‘관리자’가 아니라 ‘퍼실리테이터’, 즉 조력자다. 팀장이 모든 답을 쥐고 지시하는 존재가 아니라, 팀원이 스스로 성과 목표를 이해하고 실행 전략을 세울 수 있도록 질문을 던지고 방향을 잡아주고 결과물을 감리해야 하는 것이다. 이를 위해 팀장은 감각이나 경험에 의존한 피드백이 아닌 성과 기준과 논리에 기반한 코칭 역량을 갖춰야 한다.

팀원과의 1on1 미팅에서 어떤 피드백을 해줘야 하는지 막연한 팀장들, 팀원들이 열심히 일하고 있음에도 제대로 된 성과를 창출하지 못해 답답함을 느끼는 리더라면 이 책 『일 잘하는 팀장은 이렇게 성과코칭합니다』를 만나 자신의 팀을 재점검할 수 있는 실질적 기준을 얻어가길 바란다. 그리하여 팀장이 팀원의 일을 대신해 주지 말고, 인간적인 관계나 감정에 이끌려 팀을 혼란에 빠트리지 말고, 위임의 탈을 쓴 방임으로 팀원들을 괴롭게 하지 말고 진정한 팀장으로 거듭나길 바란다. 팀장이 해야 할 일 중 가장 중요한 일은 성과코칭이며, 팀장은 성과코칭으로 바빠야 한다.